Gerenciamento do risco corporativo – Um novo modelo de gestão empresarial

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Olá pessoal,

Decorrente dos escândalos corporativos de 2002 e 2008 que afetaram significativamente o mercado de capitais dos Estados Unidos da América; o governo Bush instituiu a lei sarbanes  (sox) que tem como objetivo punir os diretores e conselheiros de administração das empresas listadas nas bolsas de valores. principalmente por fraude e má conduta que refletem na destruição dos valores investidos pelos acionistas minoritários e com consequente reflexo na economia mundial, como forma de amenizar os impactos nas organizações foi criado o COSO e na sua proposta de contribuição um modelo proposto para o Gerenciamento do Risco Corporativo, conforme extraímos os principais pontos a serem observados:

Em 1992, o COSO  “Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission” publicou o “Internal Control – Integrated Framework”, que estabelece uma estrutura de controles internos e fornece ferramentas de avaliação para uso de empresas e de outras entidades para avaliar seus sistemas de controle. A estrutura identifica e descreve cinco componentes inter-relacionados e necessários para um controle interno eficaz.

O “Internal Control – Integrated Framework” define o controle interno como um processo conduzido pelo conselho de administração, pela administração e pelo corpo de empregados de uma organização, com a finalidade de possibilitar uma garantia razoável quanto à realização dos objetivos nas seguintes  categorias:

  1. Eficácia e eficiência das operações;
  2. Confiabilidade das demonstrações financeiras;
  3. Conformidade com leis e regulamentos cabíveis.

Filosofia de Gerenciamento de Riscos:

A filosofia de gerenciamento de riscos de uma organização representa as convicções e as atitudes compartilhadas, o que caracteriza a maneira pela qual essa organização considera o risco em todas as suas atividades e reflete os valores da organização, influenciando sua cultura e estilo operacional tendo efeito sobre o modo pelo qual os componentes do gerenciamento de riscos corporativos são aplicados, inclusive como os eventos são identificados, os tipos de riscos aceitam e a forma como são administrados e que deve estar bem desenvolvida, entendida e apoiada pelo pessoal da organização, observando as declarações das políticas, comunicação escrita e oral, e no processo decisório e a atuação da administração será em reforçar a filosofia não apenas verbalmente, mas por meio de suas ações do dia-a-dia.

Apetite a riscos:

O apetite a riscos da organização reflete a sua filosofia de gerenciamento de riscos, influencia a cultura e o estilo operacional, sendo considerado no estabelecimento da estratégia, que deve estar alinhada ao apetite a riscos.

Conselho de Administração: 

O conselho deve discutir, com a alta administração, a situação do gerenciamento de riscos da organização e fornecer a supervisão necessária. O conselho deve certificar-se que esteja ciente dos riscos mais significativos, em conjunto com as ações que a diretoria executiva esteja realizando, e da forma em que está assegurando um gerenciamento de riscos eficaz. O conselho deve considerar a possibilidade de obter a opinião de auditores internos e externos, bem como de outros.

  1. A diretoria é ativa e tem um grau adequado de conhecimentos de gestão, técnicos e outras especialidades, aliados à atitude necessária para executar suas responsabilidades de supervisão.
  2. Está preparada para questionar e apurar as atividades da gestão, apresentar opiniões alternativas e agir no caso de atos ilícitos.
  3. Constituído, ao menos, por maioria de conselheiros externos e independentes à organização.
  4. Fornece supervisão ao gerenciamento de riscos corporativos, está ciente e concorda com o apetite a riscos da organização.

“O gerenciamento de riscos corporativos não é estático; mais precisamente é uma ação contínua e interativa que permeia toda a organização”, podendo ser definido como um processo.

Integridade e Valores Éticos:

Os padrões de comportamento da organização refletem integridade e valores éticos. sendo que os valores éticos não são apenas comunicados, mas também acompanhados por meio de orientação explícita sobre o que está certo ou errado e a integridade e os valores éticos são comunicados por intermédio de um código de conduta formal, existindo os canais ascendentes de comunicação pelos quais os empregados sentem-se confortáveis em trazer informações pertinentes, onde são aplicadas penalidades aos empregados que transgridam o código; determinados mecanismos, incentivando os empregados a denunciarem suspeitas de infração e medidas disciplinares são adotadas e contra os que deixam de relatá-las, buscando a integridade e os valores éticos são transmitidos pelas ações da alta administração e seus exemplos.

Compromisso com a Competência:

A competência dos empregados da organização reflete o conhecimento e as habilidades necessárias para a execução das tarefas designadas, sendo função da administração em alinhar as competência ao custo do funcionários dentro de sua estrutura organizacional, definindo as áreas fundamentais de responsabilidade em suas linhas de comunicação, sendo desenvolvido o modelo de acordo com o tamanho da  organização e a natureza de suas atividades em que venha possibilitar um gerenciamento de riscos eficaz, na atribuição da autoridade e de responsabilidade hierárquica, deixando claro até que ponto pessoas ou equipes estão autorizadas, e são incentivadas, a fazer uso de sua iniciativa para tratar de questões e resolver problemas, e estabelece limites de autoridade, assim as atribuições estabelecem relacionamentos de comunicação e protocolos de autorização.

As políticas descrevem as práticas comerciais apropriadas, o conhecimento e a experiência do pessoal-chave, bem como os recursos associados e cada indivíduo sabe como as suas ações inter-relacionam- se e contribuem para a realização dos objetivos.

Normas de Recursos Humanos:

As normas tratam de admissão, orientação, treinamento, avaliação, aconselhamento, promoção, compensação e medidas corretivas, conduzindo os níveis previstos de integridade, de comportamento ético e de competência e as medidas disciplinares transmitem a mensagem de que as infrações ao comportamento esperado não serão toleradas.

“O gerenciamento de riscos é conduzido por pessoas, pois são elas que fazem e que dizem e assumem responsabilidades e estabelecem a missão, a estratégia e os objetivos da organização.”


Fixação de Objetivos:

Com base na missão ou visão estabelecida por uma organização, a administração estabelece os planos principais, seleciona as estratégias e determina o alinhamento dos objetivos nos níveis da organização.

Essa estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançar os objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias:

“Essa classificação possibilita um enfoque nos aspectos distintos do gerenciamento de riscos de uma organização”.

Apesar de essas categorias serem distintas, elas se inter-relacionam, uma vez
que determinado objetivo pode ser classificado em mais de uma categoria, tratam de necessidades diferentes da organização e podem permanecer sob a responsabilidade direta de diferentes executivos. Essa classificação também permite diferenciar o que pode ser esperado de cada categoria de objetivos. A salvaguarda dos recursos, outra categoria utilizada por algumas organizações, também é descrita.

Em razão do fato dos objetivos relacionados com a confiabilidade de relatórios e o cumprimento de leis e regulamentos estarem sob controle da organização, pode-se esperar que o gerenciamento de riscos corporativos forneça uma garantia razoável em relação ao
atendimento desses objetivos. Entretanto, a realização de objetivos estratégicos e operacionais está sujeita à ação de eventos externos nem sempre sob o controle da organização; da mesma forma, em relação a esses objetivos, o gerenciamento de riscos corporativos é capaz de propiciar uma garantia razoável que a diretoria executiva
e o conselho de administração, na função de supervisão, serão informados, no momento adequado, o quanto a organização está avançando na direção do atendimento dos objetivos


COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DO RISCO CORPORATIVO 

O gerenciamento de riscos corporativos é constituído de oito componentes inter-relacionados, pela qual a administração gerência a organização, e estão integrados com o processo de gestão. Esses componentes são:

“A rigor, o gerenciamento de riscos corporativos não é um processo em série pelo qual um componente afeta apenas o próximo. É um processo multidirecional e interativo segundo o qual quase todos os componentes influenciam os outros”.

Existe um relacionamento direto entre os objetivos, que uma organização empenha-se em alcançar, e os componentes do gerenciamento de riscos corporativos, que representam aquilo que é necessário para o seu alcance. Esse relacionamento é apresentado em uma matriz tridimensional em forma de cubo.

Eficácia: “A determinação do grau de eficácia do gerenciamento de riscos corporativos de uma organização corresponde ao julgamento decorrente da avaliação da presença e da eficácia do funcionamento dos oito componentes.”

1) Ambiente Interno

Abrange a cultura de uma organização, a influência sobre a consciência de risco de seu pessoal, sendo a base para todos os outros componentes do gerenciamento de riscos corporativos, possibilita disciplina e a estrutura e compreende-se.

  1. A filosofia administrativa de uma organização no que diz respeito aos riscos;
  2. O seu apetite a risco;
  3. O modelo de atuação da supervisão do conselho de administração;
  4. Os valores éticos e a competência do pessoal da organização;
  5. A forma pela qual a administração atribui alçadas e responsabilidades, bem como organiza e desenvolve o seu pessoal;
  6. A integridade da organização.

“O ambiente interno é a base para todos os outros componentes do gerenciamento de riscos corporativos, o que propicia disciplina e estrutura.”

Reflete no bater na porta da organização e ser recebido, antes de entrar…..

2) Fixação de Objetivos

Os objetivos são fixados no âmbito estratégico, estabelecendo uma base para os objetivos operacionais, de comunicação e os cumprimento de normas. Toda organização enfrenta uma variedade de riscos oriundos de fontes externas e internas, sendo a fixação de objetivos um pré-requisito à identificação eficaz de eventos, a avaliação de riscos e resposta a risco. Os objetivos são alinhados com o apetite a risco, o qual direciona os níveis de tolerância a riscos para a organização.

“A fixação de objetivos é uma precondição à identificação de evento, à avaliação de riscos e às respostas aos riscos”.

3) Identificação de Eventos

Eventos são incidentes ou ocorrências originadas a partir de fontes internas ou externas que afetam a implementação da estratégia ou a realização dos objetivos que podem provocar impacto positivo, negativo ou ambos.

Uma infinidade de fatores influenciadores externos e internos impulsiona os eventos que afetam a implementação da estratégia e o cumprimento dos objetivos

Os eventos variam do óbvio ao obscuro, e vão de zero a altamente significativo. Para evitar que um evento deixe de ser percebido, recomenda-se identificá-lo de forma independente à da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e de seu impacto, que fazem parte do tópico “Avaliação de Riscos”.

4) Avaliação de Riscos

A avaliação em potencial  que podem impactar a realização dos objetivos:

  • Probabilidade e impacto e;
  • Combinação de métodos qualitativos e métodos quantitativos.

Técnicas de Avaliação de Riscos

  1. Comparação com Referências de Mercado (Benchmarking): É um processo cooperativo
  2. Modelos Probabilísticos: Associam a uma gama de eventos e seu respectivo impacto, a probabilidade de ocorrência sob determinadas premissas sendo avaliadas com base em dados históricos ou resultados simulados que refletem hipóteses de comportamento futuro. Exemplos: value-at-risk, fluxo de caixa em risco, receitas em risco e distribuições de prejuízo operacional e de crédito.
  3. Modelos Não Probabilísticos: A avaliação do impacto de eventos baseia-se em dados históricos/simulados a partir de hipóteses sobre o comportamento futuro. Exemplos: Medições de sensibilidade, testes de estresse e análises de cenários.

5) Resposta a Riscos

As respostas incluem: evitar, reduzir, compartilhar ou aceitar os riscos. Ao considerar a própria resposta, a administração avalia o efeito sobre a probabilidade de ocorrência e o impacto do risco, determinando se os riscos residuais gerais são compatíveis com o apetite a riscos da organização.

  1. Evitar: Descontinuidade das atividades que geram os riscos. Descontinuidade de uma linha de produtos; Venda de uma divisão.
  2. Compartilhar: As técnicas comuns compreendem: Aquisição de produtos de seguro; Transações de heading; Terceirização de uma atividade.
  3. Reduzir: São adotadas medidas para reduzir a probabilidade ou o impacto dos riscos, ou, até mesmo, ambos. Abrange qualquer uma das centenas de decisões do negócio no dia-a-dia.
  4. Aceitar: Nenhuma medida é adotada para afetar a probabilidade ou o grau de impacto dos riscos.

6) Atividades de Controle

Atividades que ocorrem em toda a organização, em todos os níveis e  funções, pois compreendem uma série de atividades:

“Essas atividades podem ser classificadas com base na natureza dos objetivos da organização aos quais os riscos de estratégia, operação, comunicação e cumprimento de diretrizes estão associados”.

Exemplo de uma companhia:

Objetivo: Alcançar ou exceder as metas das vendas;

Riscos: Falta de conhecimento dos fatores externos (clientes atuais e potenciais);

Técnica de avaliação do risco: Análise dos cenários;

Resposta ao risco: Análise dados históricos e pesquisa de mercado;

Atividades de controle:

  1. Acompanhar o progresso das vendas;
  2. Acompanhar o processo produtivo;
  3. Acompanhar o comportamento dos concorrentes.

Ao selecionar as atividades de controle, a administração considera a forma como essas atividades se relacionam entre si. Em alguns casos, uma única atividade de controle aborda diversas respostas a riscos. Em outros, diversas atividades de controle são necessárias para apenas uma resposta a risco. E, ainda, em outras situações, a administração poderá constatar que as atividades de controle existentes são suficientes para assegurar a execução eficaz das novas respostas a riscos.

Atividades de Controle Alta Direção: Compara o desempenho atual em relação ao orçado, às previsões, aos períodos anteriores e aos de concorrentes. As principais iniciativas são acompanhadas, como campanhas de marketing, processos de melhoria de produção e programas de contenção ou de redução de custo, para medir até que ponto as metas estão sendo alcançadas.

Atividades de Controle Administração: Examinam relatórios de desempenho. Um gerente responsável pelos empréstimos bancários a consumidores revisa os relatórios por filial, região e tipo de empréstimo (com caução), verificando resumos e identificando tendências e associando os resultados a estatísticas econômicas e metas. Por sua vez, os gerentes de filiais também se concentram em questões de cumprimento de políticas, revisando relatórios exigidos por órgãos reguladores a respeito de novos depósitos acima de um determinado valor.

Atividades de Controle Processamento da Informação: Uma variedade de controles é realizada para verificar a precisão, a integridade e a autorização das transações. Os dados inseridos ficam sujeitos a verificações de edição on-line ou à combinação com arquivos aprovados de controle. Um pedido de cliente, por exemplo, somente poderá ser aceito após fazer referência a um arquivo de cliente e ao limite de crédito aprovado. As sequências numéricas das transações são levadas em conta, sendo as exceções acompanhadas e relatadas aos supervisores. O desenvolvimento de novos sistemas e as mudanças nos já existentes são controlados da mesma forma que o acesso a dados, arquivos e programas

Atividades de Controle Controles Físicos: Os equipamentos, estoques, títulos, dinheiro e outros bens são protegidos fisicamente, contados periodicamente e comparados com os valores apresentados nos registros de controle.

Atividades de Controle Indicadores de desempenho: Relacionar diferentes conjuntos de dados, sejam eles operacionais sejam financeiros, em conjunto com a realização de análises dos relacionamentos e das medidas de investigação e correção, funciona como uma atividade de controle. Os indicadores de desempenho incluem, por exemplo, índices de rotação de pessoal por unidade, produção por funcionário, retorno sobre o capital investido, comportamento do working capital, vendas, margem, etc.

Atividades de Controle Segregação de funções: As obrigações são atribuídas ou divididas entre pessoas diferentes com a finalidade de reduzir o risco de erro ou de fraude. Por exemplo, as responsabilidades de autorização de transações, do registro e da entrega do bem em questão são divididas. O gerente que autoriza vendas a crédito não deve ser responsável por manter os registros de contas a pagar nem pela distribuição de recibos de pagamentos. Da mesma forma, os vendedores não devem modificar arquivos de preços de produtos nem as taxas de comissão.

Atividades de Controle: Pelo fato de cada organização ter seu próprio conjunto de objetivos e abordagens de implementação, sempre haverá diferenças nas respostas a riscos e nas atividades de controle relacionadas. Ainda que duas organizações com objetivos idênticos tomem decisões semelhantes sobre o modo de atingir os seus objetivos, é provável que as atividades de controle sejam diferentes. As organizações, por serem administradas por pessoas diferentes, utilizam critérios próprios para exercer o controle. Além disso, os controles refletem o ambiente e a indústria nos quais a organização opera, bem como o porte e a complexidade, a natureza e o alcance de suas atividades, sua história e sua cultura.

8) Informação e Comunicação:

As informações são necessárias em todos os níveis de uma organização, para identificar, avaliar e responder a riscos, administrá-la e alcançar seus objetivos. Uma ampla série de informações é utilizada, pertinente a uma ou mais categorias de objetivos.

  • O conteúdo é apropriado: está no nível de detalhes adequado?
  • As informações são oportunas: estarão disponíveis quando necessário?
  • As informações são atuais : são as mais recentes?
  • As informações são exatas: os dados estão corretos?
  • As informações são de fácil acesso: são de fácil obtenção por aqueles que as necessitam?

As comunicações devem transmitir com eficácia:

  • A importância e a pertinência do gerenciamento de riscos corporativos eficaz;
  • Os objetivos da organização;
  • O apetite a riscos e a respectiva
  • uma linguagem comum de riscos;
  • As funções e as responsabilidades do pessoal ao conduzir e apoiar os componentes do gerenciamento de riscos corporativos.

9) Monitoramento

Essa tarefa é realizada mediante atividades contínuas de monitoramento, avaliações independentes ou uma combinação de ambas.

O monitoramento contínuo ocorre no decurso normal das atividades.

Avaliações independentes dependerá basicamente de uma avaliação dos riscos e da eficácia dos procedimentos contínuos de monitoramento.

“O gerenciamento de riscos corporativos de uma organização modifica-se com o passar do tempo. As respostas a risco que se mostravam eficazes anteriormente podem tornar-se inócuas; as atividades de controle podem perder a eficácia ou deixar de ser executadas; ou os objetivos podem mudar”.

Monitoramento Continuo

  1. Os gerentes que analisam relatórios operacionais e podem identificar imprecisões ou exceções em resultados esperados. São capazes de questionar divergências significativas em relação a seu conhecimento das operações.
  2. Mudanças nas informações obtidas mediante modelos de valor em risco, alteram os movimentos em potenciais de mercado sobre a posição financeira de uma Companhia.
  3. As comunicações de partes externas comprovam as informações geradas
  4. internamente ou indicam a existência de problemas.
  5. Os agentes normativos comunicam-se com a administração com relação a conformidade ou outras questões que se refletem no funcionamento do gerenciamento de riscos corporativos.
  6. Auditores externos e internos fornecem informações periódicas, visando ao fortalecimento do gerenciamento de riscos corporativos.

Monitoramento Avaliações Independentes

Embora os procedimentos de monitoramento contínuo geralmente forneçam importante feedback sobre a eficácia de outros componentes do gerenciamento de riscos corporativos, pode ser de valia abordar a questão como se fosse a primeira vez, com o enfoque voltado diretamente à eficácia do gerenciamento de riscos corporativos.

  • Escopo e a frequência;
  • Quem conduz a avaliação;
  • Processo de avaliação;
  • Metodologia;
  • Documentação;
  • Relato das deficiências;
  • O que é comunicado; A quem comunicar.

Funções e Responsabilidade

Todos os membros de uma organização possuem alguma responsabilidade pelo gerenciamento de riscos corporativos. O presidente é o responsável principal e deve assumira  sua “titularidade”. Outros gerentes apóiam a filosofia de administração de riscos, promovem o cumprimento do apetite a riscos e administram os riscos dentro de suas esferas de responsabilidade e  adequada as tolerâncias a riscos.

  • Conselho da Administração;
  • Diretoria Executiva;
  • Gerentes;
  • Responsável pela gestão de Riscos;
  • Executivos Financeiros;
  • Auditores Internos;
  • Demais funcionários da organização.

Funções e Responsabilidade Conselho da Administração

O conselho de administração supervisiona o gerenciamento de riscos corporativos da organização conforme:

  • saber até que ponto a administração estabeleceu um gerenciamento de riscos corporativos eficaz;
  • estar ciente e de acordo com o apetite a riscos;
  • revisar a visão de portfólio dos riscos assumidos em contraste com o apetite a riscos;
  • ser notificada em relação aos riscos mais significativos e saber se a administração está respondendo adequadamente.

“O conselho de administração faz parte do componente ambiente interno e deve ter a composição e o enfoque necessários para que o gerenciamento de riscos corporativos possa ser eficaz”.

Funções e Responsabilidade Diretoria Executiva

A diretoria executiva é diretamente responsável por todas as atividades de uma organização, inclusive do gerenciamento de riscos corporativos, com as seguintes atribuições:

Fornecendo liderança e direcionamento à diretoria operacional. Em conjunto com eles, o presidente forma os valores, os princípios e as principais políticas operacionais que constituem o alicerce da gestão de riscos corporativos na organização.

Reunindo-se periodicamente com os diretores responsáveis pelas principais áreas funcionais para revisar suas responsabilidades, inclusive a forma em que administram riscos. ( respostas aos riscos; melhorias de controle necessárias e as iniciativas em andamento).

“Com esses conhecimentos, o presidente estará em condições de monitorar as atividades e os riscos em relação ao apetite a riscos da organização” .

Funções e Responsabilidade Gerentes

Os Gerentes das unidades organizacionais são responsáveis pela administração dos riscos relativos aos objetivos de suas áreas. Essas pessoas transformam estratégias em operações, identificam eventos, avaliam riscos e adotam respostas a riscos.

Cada diretor será cobrado pelo nível hierárquico imediatamente superior, quanto a parte do gerenciamento de riscos corporativos que lhe cabe, ficando com o presidente a responsabilidade final perante o conselho de administração.

“Embora diferentes níveis hierárquicos possuam diferentes responsabilidades e funções na gestão de riscos, as suas ações deverão compor-se na gestão de riscos corporativos de toda a organização”.

Funções e Responsabilidade Responsável pela Gestão de Riscos

Trabalha com outros gerentes para estabelecer um processo de gestão de riscos eficaz em suas áreas de responsabilidade, conforme:

  • estabelecer as políticas de administração de riscos;
  • constituir autoridade e responsabilidade;
  • promover a competência em gerenciamento de riscos corporativos,
  • orientar a integração do gerenciamento de riscos corporativos;
  • estabelecer uma linguagem comum de gestão de riscos;
  • facilitar o desenvolvimento de protocolos de comunicação,
  • comunicar ao presidente o andamento, as situações excepcionais e as recomendação de ações, quando necessário.

Funções e Responsabilidade Executivos Financeiros

Os executivos de finanças e de controle e suas equipes possuem significado particularmente importante nas atividades de gerenciamento de riscos corporativos, pois suas ações atingem de forma ascendente e descendente todas as unidades operacionais e de negócios.

Esses executivos desempenham um papel importante na prevenção e na identificação de informação fraudulenta, e, na qualidade de membro da alta Administração.

Contribui para estabelecer o tom da conduta ética da organização; a implementação e o monitoramento dos sistemas de comunicação tem sobre si importante responsabilidade pelas demonstrações financeiras e influencia seu desenho.

Funções e Responsabilidade Auditores Internos

Os auditores internos desempenham uma função essencial ao avaliar a eficácia do gerenciamento de riscos corporativos e ao recomendar melhorias.

Essa tarefa compreende a avaliação da confiabilidade das informações, a eficácia e a eficiência das operações e o cumprimento de leis e normas aplicáveis.

“ Ao incumbir-se de suas responsabilidades, os auditores internos assistem a administração e o conselho de administração ou o comitê de auditoria no exame, na avaliação, na comunicação e na recomendação de melhorias para uma maior adequação e eficácia do gerenciamento de riscos corporativos da organização”.

Limitações

A despeito de oferecer importantes benefícios, o gerenciamento de riscos corporativos está sujeito a limitações. Além dos fatores discutidos anteriormente, as limitações originam-se do fato de que o julgamento humano, no processo decisório, pode ser falho, as decisões de respostas a risco e o estabelecimento dos controles necessitam levar em conta os custos e benefícios relativos. Podem ocorrer falhas causadas por erro ou  engano humano, os controles podem ser anulados por conluio entre duas ou mais pessoas, e a administração tem o poder de recusar-se a aceitar as decisões de gestão de riscos. Essas limitações impedem que o conselho de administração e a diretoria executiva tenham absoluta garantia da realização dos objetivos da organização.

Controle Interno

O controle interno é parte integrante do gerenciamento de riscos corporativos. A estrutura do gerenciamento de riscos corporativos abrange o controle interno, originando dessa forma uma conceituação e uma ferramenta de gestão mais eficiente. O controle interno é definido e descrito sob o título “Controle Interno – Estrutura Integrada”. Em razão do fato da estrutura ter resistido ao tempo e ser base das normas, dos regulamentos e das leis existentes, o documento permanece vigente como fonte de definição e marco para as estruturas de controles internos. Enquanto que apenas algumas porções do texto de “Controle Interno – Estrutura Integrada” estão sendo reproduzidas na presente estrutura, a sua totalidade da mesma está incorporada como referência.


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Material elaborado pelo Professor Alexandre Wander de Oliveira no curso ministrado aos alunos do curso de MBA na disciplina de Governanças Corporativa da FAAP em São José dos Campos e São Paulo.

Fonte de consulta: https://www.coso.org/Pages/default.aspx

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